Domingo 12 de Julio de 2020

Claves para convertirse en un líder genuino

Partiendo de la realidad de que el cambio viene por el líder, su misión es provocar y generar permanentemente acciones que promuevan una transformación hacia el futuro

Claves para convertirse en un líder genuino
jueves 25 de junio de 2020
S

i el líder no cambia, la organización no se transforma. La regla es así de simple. Se pueden invertir millones en incentivos, consultoría, propuestas internas y metodologías de todo tipo que traten de impulsar a los equipos, pero si la visión de los líderes no cambia, no será posible que lo haga su empresa.

El líder es el principal agente de cambio, el propulsor; es el que estimula, motiva, orienta, define y lleva adelante la nueva visión que se quiere conseguir. Como toda transformación implica una trasmutación entre los viejos modelos y creencias hacia algo nuevo, es indispensable su rol en el proceso. En Iberoamérica, las compañías, gobiernos y organizaciones de todo tipo aseguran promover habilidades blandas, modernización y reconversión. Sin embargo, son muy pocas las que lo adoptan con la verdadera profundidad que se merece.

Así, surge la figura de los genuinos “agentes de cambio”, líderes ensimismados con su rol –independientemente del cargo que ocupen– que toman decisiones, actúan y afrontan el presente con la visión de futuro. Cada uno de sus pensamientos se enfoca en proyectar ese estado deseado al que quieren arribar.

Pero, ¿qué es un agente de cambio? El agente de cambio tiene como misión esencial provocar y generar permanentemente las acciones que promuevan una transformación de lo viejo a lo nuevo, con la mirada puesta en lo que viene. Trabaja directamente con las personas, lo que produce un impacto directo en la cultura y los procesos. Es un colaborador que surge dentro de la organización. Tiene que ser empoderado, estar en concordancia con la dirigencia, e impactar con su ejemplo y sus acciones. Es quien impulsa, motoriza, promueve y desarrolla prácticas que van en consonancia con el futuro deseado de la organización. Promueve mejoras permanentes y, finalmente, impulsa en forma determinada los ajustes que hay que hacer y los sostiene hasta haber corroborado el rumbo.

Sin embargo, puede ocurrir que a veces los líderes dicen que hay que transformarse y no son agentes de cambio. Básicamente, esto sucede por:

- Creencias y limitaciones: vive muy pendiente del pasado en la empresa, en cómo se hacían las cosas y le cuesta moverse de esos paradigmas.

- Ego: su palabra es indiscutible en muchos casos. Le cuesta dialogar, es un mal comunicador y tiene dificultades para lograr consensos.

- Comodidad: se percibe especialmente en organizaciones verticales; hay poco compromiso de su parte. Hace una “puesta en escena” de la transformación, pero no se involucra en profundidad.

- Delega en apariencia: no lo hace en profundidad y encarga a los gerentes que gestionen el cambio, es decir, no se involucra de verdad.

- Incompetencia profesional: no conoce profundamente las habilidades básicas para liderar a su equipo.

- Miedos: fundamentalmente internos, como el temor a fallar, al ridículo y a fracasar.

- Frena procesos: dilata decisiones, se compromete y no cumple, da una indicación y luego se contradice o desdice.

- No saber: esto conlleva su imposibilidad de sincerarse y pedir ayuda.

- Competir inconscientemente con los demás: no querer ser menos que su equipo a cargo.

- Inhabilidad para transformar sus vidas: si alguien no puede transformarse, menos podrá hacerlo en su empresa, país, etc.

 

Cómo transformarse en agente de cambio

Para transformarse en agente de cambio, hay algunas características a seguir que pueden incorporarse mediante la práctica diaria, capacitaciones, coaching, espacios de conversación y diálogos apreciativos:

- Desarrollar la habilidad de ser un visionario en su ámbito.

- Generar acciones pequeñas sostenidas en el tiempo que provoquen un impacto real.

- Trabajar directamente con cada colaborador, estimulando y sacando su potencial.

- Entrenar en tomar decisiones rápidas que hagan más fluidos los procesos (el líder no comprometido tiene una marcada dificultad en hacerlo).

- Fundamentar las decisiones que se toman.

- Crear lazos de confianza.

- Ser cercano con las personas: escuchar y ayudar a solucionar los problemas.

- Hacer puentes de confianza para moverse en territorios desconocidos.

- Establecer vínculos duraderos y sostenerlos y afianzarlos diariamente.

- Sostener a los demás en momentos de dificultad y frustración.

- Observar siempre el área de mejora en cualquier ámbito.

- Desarrollar una avanzada inteligencia emocional, especialmente en los aspectos ligados con su productividad y alto desempeño.

- Ser buen comunicador manteniendo su estilo personal. Transmitir fluidamente sus ideas y razonamientos, con el agregado del equilibrio emocional.

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