Kaizen: el método japonés que ya desembarcó en Argentina

El sistema se basa en los procesos de mejora continua. Requiere del compromiso y las propuestas de todos los colaboradores para producir al máximo

Kaizen: el método japonés que ya desembarcó en Argentina
miércoles 08 de agosto de 2018

En 1980 nacía en Japón el método Kaizen, un sistema de gestión de calidad basado en los lineamientos de producción de la empresa Toyota. Este método es un proceso de mejora continua que busca producir sin generar desperdicios, al máximo valor.

La sabiduría del Tao Te Ching, el texto clásico chino conocido por el proverbio “un viaje de mil millas comienza con un solo paso”, es el eje de Kaizen. Como la metodología está enfocada en el largo plazo, es fundamental que los líderes dominen los conceptos y los sepan difundir a sus colaboradores para que se realice el derrame hacia el resto de la organización.

Toyota, al divulgar su sistema de producción que luego derivó en la confección del método Kaizen, logró la trascendencia de los conceptos que hoy ya se aplican en distintos lugares del mundo, incluida la Argentina.

Dentro de la metodología de la empresa japonesa, se destacan los objetivos de eliminar o limitar el desperdicio y las inconsistencias; por ello, creó un proceso visto como un flujo continuo con tareas estandarizadas, gastos racionalizados e inventarios con lo indispensable. Simultáneamente, la compañía propuso generar un nuevo vínculo entre el trabajador y su puesto, empoderándolo para lograr un mayor compromiso de su parte. 

 

Empresas argentinas y el método Kaizen

La compañía de innovación tecnológica, Inclusion; la emisora de tarjetas de crédito de Argentina, Naranja; y la proveedora de software y servicios de IT, Baufest, son ejemplos de implementación del sistema en nuestro país.

Tal como señaló Mariano Baca Storni, CEO de Inclusion, en menos de un año lograron más de 100 mejoras; por ejemplo, en los “procesos para atender a los clientes y en la gestión de la cadena de valor para generar ventas. Incluso, alcanzamos ahorros financieros por la eficientización de ciertos procesos”, destacó. La empresa comenzó con la implementación del método Kaizen por su cuenta, a diferencia de Naranja, que prefirió el acompañamiento de un equipo de consultores que colaboran en el desarrollo tecnológico. Como indicó Susana Bergero, directora de Operaciones de la empresa, “la implementación duró 18 meses” y se profundizó con prácticas vivenciales en Japón.

Baufest es otro ejemplo de auto-implementación; para darle una identidad afín a la marca, la empresa denominó Bauzen al sistema, en lugar de Kaizen. Así lo contó Pablo Sametband, socio y vicepresidente de Ventas de la compañía, y agregó que formaron “comunidades de práctica compuesta por desarrolladores con el mismo rol y especialidad”, quienes hacen reuniones mensuales para proponer mejoras.

Si bien ya existía en la empresa el espíritu de mejora constante, Sametband comentó que llevó tiempo que la gente se apropie de los conceptos del sistema: “Al principio ellos imaginaban que tenían que proponer algo revolucionario, por eso recalcamos el concepto de ‘pequeña mejora’, es decir una modificación mínima en la forma de trabajo que promueve la eficiencia”.

Además, resaltó que para incentivar las propuestas del equipo, desarrollaron un “ranking con los puntos de cada colaborador” que sirve como base para el “esquema de premios a las contribuciones: cada persona tiene un objetivo anual que está atado al bono. Si alguien no propone nada, se habla con él para ver qué sucede, ya que para nosotros las propuestas de mejora son parte de las tareas laborales”. Con 380 empleados, el último año realizaron 500 mejoras.

En Inclusión también implementaron un sistema de premios por contribución: desde estímulos económicos a viajes y días extra de vacaciones. “Lo más importante es que mejoramos exponencialmente el clima organizacional ya que el método logra que todos estén unidos bajo un mismo propósito”, subrayó. 

Sin embargo, Bergero sostiene que, al ser una cultura de mejora continua, “las acciones obligatorias no son sustentables a mediano o largo plazo”; por eso, en Naranja no registran la cantidad de propuesta por empleado. El último año, con 4.000 colaboradores, llegaron a 2.700 mejoras.

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